Het vorige artikel ging over het succesvol aan het werk krijgen van probleemjongeren door o.a. in te spelen op hun dromen. Een andere peiler van het succes was het consequent trainen van hun sociale vaardigheden. De jongere toonde probleemgedrag en stootte zo veel mensen van zich af. Maar ook in werksituaties zie je dit fenomeen: een medewerker met wat afwijkend gedrag die zich daarmee in een nadelige positie plaatst.

Met de jongere werd het probleemgedrag besproken. Er werd steeds gerefereerd aan het toekomstige werk ter inspiratie en om het concreet te maken. Daarbij werd een streng beleid gevoerd, omdat de gedragsproblemen fors waren en de situatie flink uit de hand kon lopen.

Er werden steeds gedragsdoelen gesteld. Om te bepalen wat het eerst aangepakt moest worden werd een simpel uitgangspunt gehanteerd: welk gedrag irriteert het meest? Daar werd dan als eerste aan gewerkt, net zolang tot het gedragsaspect teruggebracht was tot een aanvaardbaar niveau. Vervolgens werd het volgende ‘irritatiepunt’ opgepakt.

Hoe zit dat met een medewerker? Ik kom nogal eens situaties tegen waarin er over iemands gedrag wordt gepraat maar niet met die persoon zelf. Iedereen heeft het erover en de desbetreffende medewerker zelf is zich van niets bewust en zal het gedrag dus ook niet gaan veranderen.

Voor een leidinggevende is het misschien niet makkelijk om ongewenst gedrag bespreekbaar te maken, maar als die het nietaanpakt zal dit uiteindelijk nadelig gaan uitwerken op het resultaat. Mensen gaan om die persoon heen werken,  procedures worden aangepast aan het gedrag, nieuwe medewerkers krijgen te horen dat die medewerker nu eenmaal zo is… En zo houdt iedereen het afwijkende gedrag in stand. Aan de leidinggevende de tip om irritant gedrag van een medewerker zo snel mogelijk met die persoon te bespreken. In een vroeg stadium is dat makkelijker dan wanneer men er lang mee wacht. En het zal niet voor het eerst zijn dat de medewerker dankbaar is voor de eerlijkheid van de leidinggevende omdat die daarmee een kans krijgt het gedrag te verbeteren en daarmee ook zijn/haar positie binnen de organisatie.

Zware probleemjongeren weer aan het werk krijgen en de training laten financieren door de overheid? Dat kan.

Jaren geleden heb ik een dagopvang voor jongeren met een wat lager IQ dan gemiddeld en probleemgedrag, omgevormd naar een trainingscentrum. Deze jongeren hadden vaak al op jonge leeftijd het nodige meegemaakt en woonden in een moderne orthopedagogische instelling: woonhuizen verspreid in een nieuwbouwwijk.

De jongeren die overdag naar het trainingscentrum kwamen vertoonden dusdanig probleemgedrag dat ze niet meer naar een middelbare school mochten. Ze hadden een WAJONG uitkering. Het werken met deze jongeren inspireerde mij destijds om een trainingsmethodiek te ontwikkelen die uiteindelijk veel succes had: na gemiddeld een jaar konden de jongeren bemiddeld worden naar werk. Wat was het geheim?

Schreeuwen, schelden, zich niets laten vertellen, verbale agressie, weglopen…Met dat soort gedrag kom je natuurlijk niet aan een baan. Ook jongeren uit de regio die nog wel thuis woonden maar vanwege gedragsproblemen van school waren gestuurd konden terecht op dit trainingscentrum. Het toenmalige GAK had ik weten te overtuigen om de trainingsplaatsen van deze ‘externe’ deelnemers te financieren, omdat de instelling daar geen geld voor kreeg. Deze jongeren hadden de indicatie ‘onbemiddelbaar voor werk’. Nadat ik bewezen had dat dit trainingscentrum dit soort jongeren daadwerkelijk aan het werk kreeg na het volgen van het trainingstraject, was men overstag. Hierdoor bespaarde het GAK immers uiteindelijk een levenslange WAJONG uitkering. Wat was het geheim van dat succes?

Neem mensen hun droom niet af
Een peiler van het succes was het serieus nemen van de jongere en dieper te zoeken. Net als veel mensen hebben ook deze jongeren hun dromen. Het antwoord op de vraag wat de jongere later wilde worden werd daarom serieus genomen, ook al was duidelijk dat bijvoorbeeld piloot niet iets was wat tot de directe mogelijkheden leek te horen voor deze jongere. Het ging dan ook niet om het beroep ‘piloot’, maar om een niveau dieper: welke aspecten van het beroep van piloot spraken de jongere zo aan? Waardoor liet de jongere zich inspireren? Door observaties, trainingen en doorvragen werd dit uiteindelijk altijd duidelijk. En dan kon dat vervolgens als basis dienen voor de verdere gedragsverandering door trainingen en uiteindelijk vertaald worden naar andere beroepen of werksituaties. Dit werkte enorm stimulerend voor de jongere en was één van de factoren voor succes.

Bekijk de wereld op een andere manier
Het idee voor het trainingscentrum kwam vooral doordat ik me niet wilde neerleggen bij de conclusie dat deze jongeren niets konden. Ze waren fysiek gezond en jong genoeg om dingen te leren. Bovendien had ik wel erger gedrag meegemaakt tijdens een lange stage in een psychiatrisch ziekenhuis. Ik keek daarom vooral naar het potentieel en niet naar het probleemgedrag en was voortdurend op zoek naar dat wat de jongere dreef.

Probleemgedrag kun je namelijk ook positief zien, als een drive: een jongere neemt de moeite om te reageren, om ergens energie in te steken. Als je die energie kunt kanaliseren tot iets constructiefs gaat er een wereld van mogelijkheden open. En dan kan ook de jongere die voorheen probleemgedrag vertoonde met succes aan het werk gebracht worden.

Laat je inspireren en kijk eens op een andere manier naar de wereld om je heen!

Stel je eens voor: je wilt een succesvol team en je krijgt er ook een! Alleen maar door positief over je mensen te denken en daarnaar te handelen. Wie wil dat niet? Teams zijn lang niet altijd succesvol. Zou één van de oorzaken hiervoor het beeld kunnen zijn dat een leidinggevende heeft van zijn mensen?

Een intrigerende theorie die dit bevestigt is die van ‘het Pygmalion-effect in bedrijven’.
Pygmalion is een prins en beeldhouwer uit de Griekse mythologie. In het verhaal is hij verbitterd omdat hij geen vrouw kan vinden om te trouwen, omdat ze allemaal zondig zijn. Hij maakt daarom een beeld van zijn droomvrouw van ivoor. Hij wordt verliefd op haar. Hij wekt zijn creatie uiteindelijk tot leven met hulp van de godin Aphrodite. Zijn verbeelding wordt dus werkelijkheid: het Pygmalion-effect.
 
Het Pygmalion-effect bestaat ook in organisaties.Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden vooral de ontwikkeling stimuleren van medewerkers waar ze een positief beeld en hogere verwachting van hebben (X.Bezuijen, Leadership and Employee Development, 2005). Aan medewerkers die minder goed presteren besteden managers minder aandacht en bieden ze ook minder ondersteuning of kansen. Wie goed is in de ogen van de leidinggevende wordt dus nog beter en wie niet goed is staat stil of gaat achteruit. De verwachting van de leidinggevende en het daaruit voortvloeiende gedrag bepaalt dus het resultaat. Dit is eerder ook in het onderwijs al aangetoond door Rosenthal en Jacobson.   
 
Het is dus van belang voor leidinggevenden om een positief beeld te ontwikkelen van hun medewerkers om een succesvol team te krijgen. Neem je weleens de tijd om jouw medewerkers één voor één onder de loep te nemen?
Ga voor jezelf na waar deze medewerker goed in is, of welke specifieke rol hij/zij vervult voor het bedrijf. Doe dit zo feitelijk mogelijk. Waar het om gaat is dat je de meerwaarde voor het bedrijf van iedere medewerker helder krijgt. Ga dat vervolgens positief stimuleren en ondersteunen en zorg er zo voor dat iedereen aandacht krijgt.

Ik hoor natuurlijk graag wat je van deze theorie vindt.

De economische crisis, onrust in Engeland, Libië, de invloed van social media hierbij… Dit deed me denken aan het boek ‘De seizoenen van de tijdgeest’ dat ik alweer enige tijd geleden heb gerecenseerd. De auteur van dit boek, Ton Kniesmeijer, kijkt naar ontwikkelingen in de wereld vanuit het concept van seizoenen. Dit levert interessante materie op. Het is nu Lente in Nederland/Europa als we dit concept volgen…  

Boekreview: De seizoenen van de tijdgeest
Auteur: Tom Kniesmeijer
 
Waarom was Big Brother zo’n kijkcijferhit, maar ging het met de opvolger De Gouden Kooi alleen maar bergafwaarts? Waarom blijft Madonna steeds weer met succes terugkomen op de muziekpodia?
Volgens Tom Kniesmeijer is dit te verklaren door te kijken naar de psychologische dimensie van de tijdgeest en deze te herkennen. Hiermee doelt hij op de houding die mensen aannemen ten aanzien van gebeurtenissen en hoe dat tot uiting komt in de politiek, kunst, film, televisie, muziek en maatschappij. Deze tijdgeest is volgens hem onder te verdelen in seizoenen: lente, zomer, herfst en winter. Ieder seizoen beslaat een periode van 5 à 6 jaar en een totale periode van vier seizoenen duurt circa 24 jaar.

Ieder seizoen heeft eigen kenmerken en ontwikkelingen.
De lente kenmerkt zich door energie die naar buiten komt. Vernieuwing, het doorbreken van taboes en ontregeling horen bij de lente. In de zomer verspreidt die vernieuwingsdrang zich tijdens een bloeiperiode over de samenleving. Extremen doen zich voor, totdat er tegengas komt tegen het steeds verder onderuithalen van zekerheden: de herfst komt eraan. Er is behoefte aan versimpeling en conservatieve waarden, maar eerst is er een pessimistische ondertoon, wantrouwen, conflict en opportunistisch gedrag. Wat de stormen overleeft kan zich tijdens de winter in de bodem vestigen zodat het voort kan bestaan. Na deze turbulentie is er behoefte aan rust en het wordt winter. De winter is de tijd van de begrenzing, het versterken van de wortels en reflectie. Vernieuwers gaan ondergronds. Overeenkomsten worden benadrukt en men zoekt stabiliteit, gemeenschappelijkheid en gezellig amusement. Op een gegeven moment leidt het steeds weer terugblikken tot onvrede en begint het te borrelen: een opmaat naar vernieuwing. Wanneer wordt het weer lente?

De lente en zomer zijn ‘open’ seizoenen, naar buiten gericht en de herfst en winter ‘gesloten’ seizoenen, naar binnen gekeerd. Nederland bevindt zich sinds 2006 in de winter volgens de autuer. Hij besteedt daar dan ook uitgebreid aandacht aan. Ook beschrijft hij de ontwikkelingen die hij bespeurt die erop duiden dat de overgang naar de lente zich lijkt aan te dienen.   

De kern van dit concept is het leren herkennen van de ontwikkelingsgolven die bij de seizoenen van de tijdgeest horen en daar met een product of dienst bij aan te haken. Om op Madonna terug te komen: volgens deze theorie voelt zij de seizoenen heel goed aan en past ze haar muziek en performance zo aan dat deze aansluit bij de heersende golf. Hierdoor weet zij steeds weer mensen aan te spreken.

 Enigszins ingekorte versie van de review voor managementboek.nl

Onderstaand artikel schreef ik in augustus 2010 naar aanleiding van een strategische visie die ik  heb ontwikkeld voor de regionale omroep waar ik werk. Inmiddels weten we dat er fors bezuinigd moet worden bij de nationale Publieke Omroep. Daarbij wordt vooral gekeken naar geld. Er ontbreekt in mijn ogen een toekomstvisie en er wordt niet goed gekeken naar wat er gaande is in de omroepwereld. Iedereen wordt netmanager
De politiek roept dat de Publieke Omroep het met veel minder geld moet doen. En ook organisatorisch kan het volgens een aantal politici wel wat eenvoudiger en simpeler. Een hoop commotie, protest en discussie is het gevolg. Maar wat is er eigenlijk gaande in de omroepwereld als je er eens met een nieuwe blik naar kijkt?

Technologische ontwikkelingen
Als we kijken naar de technologische ontwikkelingen van de laatste tijd die betrekking hebben op media dan is vooral de opkomst van mobiele media opvallend. Met de techniek van de mobiele media is men in staat om content te kunnen ontvangen, maar ook bewegend beeld te kunnen zien, waar men zich ook bevindt en men verbinding kan maken met internet. De smartphone is hiervan het bekendste voorbeeld. De relatie met omroepen is dat men nu ook televisie kan kijken op de mobiel indien men dat wil, via downloads op de websites van de omroepen. Nadeel is natuurlijk het kleine schermpje van de telefoon; niet iedereen vindt dat prettig kijken.

Samen op de bank gezellig naar internet kijken
Maar sinds enige tijd is de techniek zover dat televisietoestellen videocontent van internet kunen laten zien: de net-TV. Dit betekent dat in zo’n toestel een browser zit die naar het internet kan, via het IP adres. Wat er op internet te zien is kan men dus op het televisietoestel zien, maar wel full screen en veelal in goede kwaliteit. Uitzending Gemist of filmpjes van YouTube kan men nu dus lekker vanaf de bank op een groot TV scherm bekijken. En mensen bepalen helemaal zelf wat ze op hun TV scherm willen zien, want uit het totale aanbod stellen ze zelf hun TV avond samen. En dat aanbod wordt natuurlijk ook steeds groter, want internetcontent groeit razendsnel. Televisiezenders met een avondprogramma zoals we dat nu kennen zijn dus in de toekomst niet meer nodig. Iedereen wordt een netmanager.

Zappen wordt zoeken
Wel moeten mensen bij de verschillende aanbieders/omroepen gaan zoeken naar programma’s, documentaires, filmpjes, spelshows en andere dingen die men wil zien. Dat kan nogal wat tijd gaan vragen. Dat vindt niet iedereen leuk om te doen. Maar er komen vast ook weer aanbieders die mooie paketten samenstellen waar men uit kan kiezen, of Google bedenkt hiervoor een specifieke zoekmachinefunctionaliteit.

Merknaam steeds belangrijker
De omroepen zullen natuurlijk programma’s blijven maken. De merknaam wordt mogelijk nog belangrijker dan nu, want dat biedt mensen de herkenbaarheid van wat ze ongeveer kunnen verwachten aan inhoud en kwaliteit. Het aanbod beperkt zich namelijk niet meer tot dat van professionele omroepen. De kwaliteit en betrouwbaarheid (nieuws) kan dus sterk verschillen.
Nu zijn omroepen ook nog aanzienlijke bedragen kwijt aan faciliteiten, duur materieel, dure verbindingen. Waarschijnlijk wordt dat in de toekomst ook veel minder.

Ander omroepbestel?
De toepassing van de Net TV applicatie in de ‘oude vertrouwde’ tv toestellen heeft een stille revolutie in gang gezet die op termijn grote gevolgen heeft voor de organisatie en werkwijze van het huidige omroepbestel. Als de politiek dus nog even wacht dan verandert het allemaal ‘vanzelf’, denk ik. Wat denk jij? 

Opensourcing, crowdsourcing, web1.0, Web 2.0…. Iedereen die snel zijn of haar kennis op dit gebied wil bijspijkeren komt een heel eind met het boek ‘WIJ weten meer dan IK’, geschreven door Barry Libert en Jon Spector. 
Opensourcing of crowdsourcing is een proces waarbij taken die traditioneel worden vervuld door werknemers overgelaten wordt aan een groep internetgebruikers. Denk bijvoorbeeld aan het laten waarderen van producten op websites door klanten. Met name op het gebied van productontwikkeling heeft crowdsourcing successen opgeleverd: Firefox, Linux en Wikipedia zijn maar enkele voorbeelden.
En door online samenwerking zijn nieuwe businessmodellen voortgekomen, zoals bijvoorbeeld Skype en onlineveilingen op Ebay. Er zijn veel interessante ontwikkelingen gaande op dit gebied. Cambrian House bijvoorbeeld, is een interessant businessconcept voor crowdsourcing, omdat communityleden zelf een concept of idee kunnen inleveren en via crowdsourcing verder kunnen laten ontwikkelen, of erachter kunnen komen dat het niet levensvatbaar is.
Momenteel komen er steeds meer geluiden dat user generated content, waar crowdsourcing in mijn ogen ook toe behoort, niet lang meer gratis aangeleverd zal worden indien derden op de een of andere manier aan de content geld verdienen. Bij Cambrian House heeft men daar al op ingespeeld en kunnen communityleden ‘Cambros’ en royalty’s verdienen. Goede ideeën inbrengen of het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een idee levert op die manier zeker iets op.
Het boek staat verder bol van de voorbeelden over crowdsourcing. Deze zijn gerangschikt naar de verschillende manieren waarop men crowdsourcing kan gebruiken, zoals voor productinnovatie, verbeteren van de service, verlagen van de verkoopkosten, veranderen van werkmethodes, zakelijke groei en het inrichten en besturen van organisaties. Het boek gaat met name in op de voordelen die crowdsourcing kan opleveren en die zijn er volop.

De nadelen komen heel kort aan bod en hebben dan vooral betrekking op het slecht leiden van de community. Het gaat er vooral om dat een organisatie een goede samenwerking opbouwt met de community en voor cruciale aspecten ervoor zorgt dat het de regie zelf in handen houdt. Zo zou dit boek oorspronkelijk geschreven worden door de community van de auteurs, maar de eigenlijke tekst, de verschillende onderwerpen en het grafisch ontwerp zijn op de traditionele wijze gemaakt. Dit bleek namelijk toch de snelste en makkelijkste manier te zijn.

De inhoud van het boek is een combinatie van inzichten van de community over de verschillende onderwerpen en van research door de auteurs. Het leiden van een community doet ook een beroep op de creativiteit. Aangezien dit boek dus eigenlijk door heel veel mensen is gemaakt ontstond het probleem hoe de royalty’s verdeeld moesten worden. De auteurs hebben daar iets op bedacht: de royalty’s van het boek worden afgedragen aan goede doelen. Iedereen die mee heeft meegewerkt aan het boek krijgt een gelijke stem in de selectie van de goede doelen die het geld van de royalty’s gaan krijgen.

Hoe kan een school vissen als één geheel voortbewegen? Wat kun je het beste gebruiken bij het inzetten van groepen om het juiste antwoord op een vraag te krijgen: het gemiddelde of de meerderheid van stemmen? In het boek ‘Zwermintelligentie’ staan dit soort issues centraal. Het is geschreven door Len Fisher, die kijkt naar groepen mensen en dieren om oplossingen voor problemen te vinden.

Volgens Len Fisher wordt zwermgedrag omgevormd naar zwermintelligentie zodra een groep erin slaagt het te gebruiken om gezamenlijk een probleem op te lossen. En dit op een manier waartoe de groepsleden los van elkaar niet in staat zijn.

Indien bijvoorbeeld de waarde van iets bepaald moet worden kan men het beste het gemiddelde nemen van de antwoorden van de groep. Maar als er uit een aantal opties moet worden gekozen kan men het beste de meerderheid van stemmen nemen.

Om het beste antwoord op een open vraag te krijgen kan men het beste de groepsleden in de gelegenheid stellen om de antwoorden van elkaar te zien en het eigen antwoord vervolgens te verbeteren. Door dit proces te herhalen komt er uiteindelijk één antwoord uit dat tegelijkertijd het beste antwoord is. ‘Meer mensen weten meer dat één’ is hier zeker van toepassing. De les die men hier ook uit kan trekken is: als je mensen iets op een betere manier ziet doen, kopieer dan vooral hun gedrag.

Collectief gedrag binnen een groep dieren vloeit vaak voort uit een verzameling uiterst simpele regels voor de interactie tussen die dieren, terwijl het er ingewikkeld uitziet. Deze kennis kan ook toegepast worden op situaties met mensen. Ook waar bij mensen vaak sprake lijkt te zijn van grote complexiteit, liggen veelal eenvoudige regels ten grondslag.

Neem bijen. In een bijenzwerm weten slechts een paar bijen waar het doel zich bevindt. Zij leiden de zwerm erheen door sneller en in de juiste richting te vliegen. De zwerm houdt zich vervolgens aan 3 regels:
  – vermijding van botsing
  – richting houden (dezelfde richting als van de bijen die het dichtst bij je vliegen)
  – aantrekking (beweeg naar de gemiddelde positie van de bijen die het dichtst bij je vliegen.
Op deze manier vliegt de zwerm snel en als één geheel naar het uiteindelijke doel.

Onderzoek naar rampen met mensenmassa’s, onder andere door het analyseren van bewakingscamera’s, leverde de een aantal kenmerken op die zich vooral in dat soort situaties voordoen. Zo blijft de menigte als geheel in beweging. Zodra de dichtheid van de menigte voldoende hoog is gaat men lopen stoppen lopen, stoppen, etc. Daarna gaat dit over in onvrijwillig voortstuwen. Doordat mensen elkaar opzij duwen wordt de massa uiteindelijk opgedeeld in kluitjes mensen.

In een menigte kan men het beste meegaan in de groepsdynamiek, zoals bijvoorbeeld de zwerm bijen dat toepast. Dan blijft de massa in een constante beweging. Wat ik een heel verrassend inzicht vond was de collectieve neiging van mensen om in een noodsituatie te wachten op een bevestiging van die noodsituatie, voordat men tot handelen over gaat. Hiermee gaan vervolgens belangrijke seconden verloren.

De auteur geeft in dit boek ook allerlei vuistregels die kunnen helpen bij complexe problemen. Als je twee keuzes krijgt voorgelegd waarvan je er maar één herkent, kies die dan. Als je meerdere keuzemogelijkheden krijgt, waarvan je er meerdere herkent, kies dan die optie die er het meest uitspringt.
Ook gaat de auteur in op de zakelijke markten. Zo wordt uitgelegd waarom Ebay en Yahoo het goed doen op grillige markten door een paar simpele regels toe te passen.

En tot slot nog even over de vissen: hoe kan een school vissen als één geheel voortbewegen? Twee regels worden gehanteerd:
  – volg de vis voor je (tenzij jij de voorste vis bent)
  – zwem even snel als de vis naast je

Zo eenvoudig kan het zijn.

X-Ray Management, kijkt verder dan je denkt

X-Ray Management is ontstaan uit toenemende nieuwsgierigheid naar het waarom achter succes, of het uitblijven daarvan.  En dat heeft ook vaak geleid tot verbazing. Hoe is het mogelijk dat met alle huidige kennis, managementtheorieën, opleidingen, workshops en seminars er in organisaties en de maatschappij toch nog zoveel niet gaat zoals men het vooraf bedacht had? En dat er hierdoor nog steeds mensen niet geïnspireerd naar hun werk gaan; die blij zijn als het weer weekend is? De wandelgang en koffiecorner hierdoor belangrijker zijn geworden dan het werk waar men voor betaald wordt?

Jarenlange ervaring op het gebied van management, marketing & communicatie binnen en buiten de mediawereld en in het trainen van jonge mensen met gedragsproblemen hebben een bijzondere mix aan kennis en inzichten opgeleverd. Hierdoor is een unieke aanpak ontwikkeld om problemen of het uitblijven van succes in werksituaties en op het gebied van management structureel op te lossen, onder de noemer van X-Ray Management. 

X-Ray Management helpt professionals en bedrijven door verder te kijken dan gebruikelijk is. Waar het om gaat is te achterhalen hoe het nu werkelijk zit en vandaaruit een succesfactor te zoeken. Hierdoor keren problemen niet meer terug in een later stadium of in een andere vorm.
Meer informatie vind je hier.